未来银行的形态和商业模式是什么样的？具备什么样能力的银行才有可能在这股浪潮中脱颖而出、挺立潮头？......为回答这些问题，本报告提供了一套针对未来银行的评估体系。它将助力业界同仁认识当下，透视走向数字化、智能化、开放化之路。
来源| 微众银行
2020年春，在疫情的突袭之下，各行各业都遭遇了一场重大的生存考验。对银行业而言，这也是一次外部环境对自身产品能力、运营能力、风险管理能力等的压力测试。但同时，风险往往也隐含着机遇，这次疫情加速了银行的线上化和数字化转型，部分数字化能力领先的银行反而取得了积极性的成果。
事实上，银行在近几年来就逐渐开始了关于数字化转型、互联网银行、智能金融、数字普惠金融、开放银行、敏捷组织等创新理念和实践的探索，而在当下审视这些战略选择，已不再是从长计议、锦上添花的可选项，而是未来主导命运甚至生死攸关的必由之路。
但转型之路从来不易。诚如某大型股份行行长在3月里的一封公开信所言：“跟随客户走入新的生态场景，却发现自己才是陌生人；努力打造数字化经营能力，却发现基础设施的筋脉还不通畅；想要搭上科技变革的快车，却感觉组织进化速度还跟不上；想让组织更加轻盈，却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚。”
沧海横流，方显英雄本色。每一个银行业的有识之士都正在或应该开始思考：未来银行的形态和商业模式是什么样的？具备什么样能力的银行才有可能在这股浪潮中脱颖而出、挺立潮头？如何重塑组织、技术、人才和产品，打造这些适应未来的能力？这些能力是否又有一个普适的评价标准？
为回答这些问题，本报告将为有远见的银行从业者提供一面透镜（OPTICS），这是一套针对未来银行的组织（Organization）、产品和服务（Product and Service）、技术（Technology）、信息（Information and Data）、人才（Caliber）、创新投入（Spend）等六大能力维度的评估体系。它将助力业界同仁认识当下，透视走向数字化、智能化、开放化之路。
未来银行呼唤新的能力评价和指南体系
商业银行的传统评价侧重稳健， 疏于关注创新
国内外已经形成了多套完整的商业银行评价方法，“以评促建”，指导银行的经营能力建设。借鉴CAMELS制度和巴塞尔协议III，我国银监会于2010年探索出针对大型银行的“腕骨”（CARPALs）监管评价体系。
这些由监管机构及行业自律协会主导的银行评价体系涵盖全面，充分评价了商业银行的经营发展情况，较好地指导了银行的传统经营能力。它们的共同特点是服务于监管，侧重于反映当下时点的银行资产质量和风险防范监测，即注重银行的稳健经营能力。但是，这些体系并不能恰当地用于指导未来银行的能力建设，在如下两方面存在显著的问题。
第一，无法反映银行创新发展的能力。
银行的健康发展固然要依赖于对风险的有效把控平衡和稳健经营，但在产品和商业模式上的创新同样十分重要。适当有益的创新有助于银行产生更多收入和更多资产，积累资本和流动性，让银行具备更强的风险抵御能力，实现企业价值创造。创新是企业发展的生命线，尽管“陀螺体系”增添了对银行服务、员工素质、智能化经营等管理水平的评价，这些指标与银行创新能力相关，但指标数量较少，需进一步增强。
第二，无法反映数字化时代对银行经营能力的新要求。
在互联网和金融科技的冲击下，金融需求出现了场景化、碎片化、多样化、长尾化的新特点，竞争对手出现了跨界而来的互联网公司。这些百年未有的变化将习惯于传统的全球银行业推向了令人焦虑的前沿，纷纷要向数字化银行转型。在数字化时代的银行应该具有什么样的新能力，又有什么样的银行具备优秀的数字化能力及发展绩效，这些问题都无法在现有评价体系内得到回答。
银行业需要能力评价和指南新体系
BCG公司近年开发了一套企业数字化能力指标体系“数字化加速指数”（Digital Acceleration Index, DAI），来刻画各个行业中企业的数字化发展程度。DAI指数从数字驱动战略（business strategy driven by digital）、核心业务数字化（digitizing the core）、赋能机制（enabler）和数字化新型增长（new digital growth）四个逐层递进的维度设计了25个指标，来评价企业。
对于银行业，DAI选择了其中23个适用指标，但总体而言DAI毕竟是泛行业的评价方法，并不具有特别的针对性。建立一套贴切评价银行数字化能力的针对性指标以作为银行数字化指南，仍然十分必要。
经典之作《Bank 4.0》的作者Brett King提出了衡量银行数字化的“评分卡” ，包含了14个问题，通过14个问题的答案指出了数字化银行应该所具备的若干项特征，有很强的启示性。但他并未阐述这14个问题及其背后特征之间的逻辑关系，且未提炼归纳为具有操作性的评估指标，更大的意义在于提出一个个可供思考的理念。
因此，业内尚缺乏针对于未来银行的系统、完整的能力评价体系，对未来银行应该是什么样、具备什么样的能力缺乏认知。我们需要一套适应于未来银行情况的能力体系，来指引银行发展新动能的方向。本报告的目标就在提出这样的一套未来银行能力体系，由此刻画出未来银行的本质内涵和能力特征。
未来银行基本经营范式：
数字化、智能化、开放化
当前，全球各地有各种表现出未来银行特质的新型银行名称，如数字银行、互联网银行、虚拟银行、挑战型银行（challenger bank）、直销银行等等，其共同本质是不再依赖于实体银行网点，而是以数字网络作为银行和客户互动的核心，借助前沿技术为客户提供在线的金融服务，服务趋向于定制化。在理想的状态下，未来银行能让客户随时随地、无处不在地获得服务，即进化到“处处皆服务，恰恰非银行”（Banking everywhere, never at a Bank）的“银行4.0”阶段。
要达到这样的状态，未来银行将展现数字化（digital）、智能化（smart）、开放化（open）的内涵，这三个本质内涵构成未来银行的经营范式（paradigm）。数字化提供了核心资产，使银行能无缝感知客户、全面理解客户；智能化为运行动力，使银行能洞悉客户需求、创造优质服务；开放化为组织形态，使银行具备无处不在的触角，始终伴随客户和伙伴。
数字化是指银行的运营建立在计算机、各种终端和互联网所构成的信息基础设施上，或称为由“云、网、端”构成的运营平台，并以这些基础设施产生的数据为重要资产和生产要素。
智能化是指银行基于数据、算法和设备开展经营活动，在高度自动化的运营过程中取得良好的效果。
开放化是指银行通过与所在的商业生态系统共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，为客户、员工、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴提供服务。
从“三化”到“透镜”（OPTICS）能力体系
“三化”重定义银行生产经营
数字化、智能化、开放化树立了未来银行的基本经营范式，对其能力提出了高要求。达到“三化”状态，本质上就是银行从生产资料、生产力和生产关系三方面打破传统、变革生产经营的过程，是对银行核心资产、运行动力和组织形态的重新定义。
生产资料方面，银行传统上对金融资本具有绝对依赖，商业银行的盈利能力和企业价值在很大程度上取决于净资产，即所谓PB估值法。变革生产资料，银行就能减轻资本依赖，以新资料提升银行的盈利能力。数据就是最重要的新型生产资料之一。掌握客户越来越多的数据，就为银行奠定了感知客户、理解客户的能力跃升基石。数字化是银行对生产资料的革新，重构了银行在未来经营中的核心资产，甚至未来可能产生PD（Price/Data）估值法。
生产力方面，银行传统上以大量的营销、客服和网点员工提供服务，以大型主机系统和数据中心为基础设施，以经验积累的模型和数据为风险控制和市场营销依据。变革生产力，银行就能减轻对人力和经验的依赖，增加经营的新参考、新能量，助力银行洞悉客户需求，从而及时提供优质服务。以人工智能、大数据、区块链等为代表的新技术提供了银行变革生产力、走向智能化的机会，是银行运行动力的“工业革命”。
生产关系方面，银行传统上以自己为渠道中心，在经营合作中往往占有强势地位，生产网络以贷款客户、储户和金融同业机构为主。变革生产关系，开放原有的技术和资源体系，与更广泛的机构建立平等合作关系，让银行获取更多宝贵的生产资料，接触到更强的的生产力，从而形成无处不在的触角来伴随客户和伙伴。开放化就是对生产关系的变革，让未来银行呈现出与传统银行迥然不同的组织形态。
“透镜”能力体系支撑“三化”
对应生产力、生产资料和生产关系，我们将银行所需能力分为组织（Organization）、产品与服务（Product and Service）、技术（Technology）、信息数据（Information and Data）、人才（Caliber）和创新投入（Spend）六大维度，简称为“透镜”（OPTICS）能力体系。其中，组织能力和信息数据都是银行构建新型生产关系的基础，产品与服务、技术、人才是银行经营的生产力，信息数据、创新投入则与银行的基本生产资料紧密相关。
1) 组织能力衡量了银行从战略、结构、文化等组织行为角度有效引领和支持发展的水平，反映了组织在企业目标指引和变化环境下制定、持续调整战略战术的远见性、灵活度和执行力。
2) 产品与服务能力表征了银行开发、推销、运营和迭代新产品和服务的能力，这是银行应用于市场竞争的核心能力，在“三化”中都得到直接体现。
3) 技术能力是指银行开发和应用分布式IT架构、互联网、人工智能、区块链、大数据、云计算、物联网、生物识别等等各种技术，服务于经营活动的能力。
4) 信息数据能力反映了银行基于信息技术和伙伴连接，获取数据的广度和分析使用数据的深度。
5) 人才能力的重要性毋庸置疑，跟所有企业一样，银行的各项事业发展最终依赖于高素质的人力队伍。与组织能力一样，人才能力也是“三化”的必备基础。
6) 创新投入能力则是银行创新转型，追求“三化”的物质基础和必要条件。
“ 透镜”（OPTICS）能力体系的初步构建
组织能力（Organization）
企业的组织能力由组织结构、战略、制度文化三大方面构成，代表了3个二级指标。
对于未来银行而言，要形成持续创新进化的能力，从组织结构上入手的一个重要途径就是创新机构，设计新机制，更有利于破除创新的机制障碍，推动科技创新。我们在这个二级指标下设立2个三级指标，一是着眼于企业内部，包括是否有实验室和科技子公司，二是着眼于外部是否设立孵化器和加速器。
组织战略表现为两个组成部分。一是组织的战略愿景，一个宏大明晰的愿景是组织具备持续进化创新的必要条件，管理者的不同愿景塑造了不同的战略打法；二是清晰的战略规划路径，具体表现为开放化、数字化战略，以这些组织战略组织变化。
组织的创新制度文化是指企业是否有锐意创新、包容试错的体制机制和文化，因为在创新进化过程中，失败的风险较大。组织文化上，要鼓励员工自下而上的创新，包容试错，通过小步快跑不断总结调整。同时在组织机制上，建立配套的考核与激励措施，鼓励员工主动提出并执行有价值、有创意的举措。
产品与服务能力（Product and Service）
我们从三个方面考察银行的产品与服务能力，即产品创新能力、服务运营创新能力、用户。
产品创新能力是任何企业竞争最重要的能力之一，该能力可以用产品上线投放速度和迭代速度来衡量。上线投放速度反映了企业生产开发的流程短、速度快、效率高，产品迭代速度则反映了企业不断优化调整的进取心和实力。
服务和运营创新能力也是企业竞争的另一个核心能力。银行是一个高度重视客户服务体验的行业，有“零售之王”美誉的招商银行驰名业内的本领就在于出众的服务体验。随着AI等各项金融科技的应用，未来银行业的服务和运营应变得更加智能化、人性化、自动化、高效化，从前端到后端的各项智能服务和自动化运营成为银行的标配。具体而言，银行常见的智能服务和运营包括智能客服、精准营销、智能风控、智能催收、智能投顾、智能运维等。
用户是指银行产品和服务面向的用户数量、活跃度和范围。用户量、用户增长率、用户活跃度是其中3个三级指标。“日活”、“月活”等在互联网行业中是一个基本的衡量App用户黏性的指标，现在也越来越多被借鉴到银行的互联网产品之中。
技术能力（Technology）
我们从两个角度来评价银行未来的技术能力。一个角度反映银行表面上的技术水平，另一个角度是银行实际技术研发和应用的情况如何。
第一个角度是指具有一定公信力的奖项、专利、标准等等技术荣誉和资质，它们从表面上显示了银行的技术水平高低，可作为二级指标。
第二个角度是银行实际的IT系统技术能力和对各种前沿技术的应用情况。它有两个二级指标。第一个二级指标刻画了银行IT基础设施和核心系统的先进程度；第二个二级指标是银行在实际业务中应用以“ABCD”为代表的前沿金融科技的情况，每增加一项技术的应用，体现了银行技术能力的提升。
信息数据能力（Information and Data）
银行的信息数据能力由3个二级指标衡量。
第一个是开放能力，即银行对外开放多少数据和信息的接口，搭建技术和数据平台，以供数据信息交换、金融资源输出和技术输出。
第二个是连接能力，包括联盟生态伙伴和渠道场景流量两个3级指标。
第三个二级指标是数据能力，对应“数据”为三级指标，衡量银行搜集积累数据的规模和多样性。数据是银行进行数字化、智能化经营的基础资源。前两个指标开放能力、连接能力事实上反映了企业获取数据的能力，数据积累指标则反映了企业积累数据、沉淀数据的意识和能力。
人才能力（Caliber）
人才能力的二级指标有两个。一是银行内的人员结构，这是一个静态指标，反映了银行在某一时点的员工素质。它有4个三级指标，反映了银行对高学历员工、科技人员、数据分析人才和国际人才的重视程度。二是银行对员工培训的投入，是一个动态指标，反映了银行提高改善员工素质和能力的可能性，对应三级指标就是员工培训投入。
创新投入能力（Spend）
为适应未来变革，拥抱技术，搭建生态圈，银行需要以更多的投入和成本管理来推进未来银行建设，将钱投入到适当的用处。第一个二级指标是经营成本，主要是指银行日常经营过程中金融科技创新投入，既包括投入总量，也包括投入强度，即投入占营收的比例。第二个二级指标是在投资活动上投入的成本，即衡量银行是否设立了对外风险投资基金，投资于具有发展潜力的创业公司，以保持技术或业务前沿追踪，拓展场景。
指标体系的定量检验和修正
检验方法
我们的判断逻辑准则是：
1) 如果业界在银行创新的实践和对话讨论中高频率地体现某个指标，那么我们认为该指标在未来银行中是重要的，被业界普遍认可；
2) 如果业界经常同时提到两个以上的指标，那么这几个同时被提及的指标就很可能具有较强相关性，很可能属于同一类。
检验和修正结果
从图5可见，先验体系的39个指标中，28个指标的文本数量都超过了20个，即先验体系中75%的指标在业内经常被提及，14个指标的文本数量超过了50个，有一定重要性。其中，平台，渠道场景流量、联盟伙伴生态、大数据、云计算、科研和IT人员、AI这7个指标在一半以上样本中出现，格外重要。
由此可见，先验指标体系中，除了员工学历、国际人才未出现在任何一个文本中，其他指标都或多或少被业内提及，对未来银行具有一定意义。
然后我们进一步运用聚类分析和主成分分析方法验证先验体系。对于不满足统计分析的指标，我们或者对其重新分类组合，或者舍弃（详细过程见附录）。表8显示了经过统计分析定量修正的未来银行透镜能力指标。
“ 透镜”能力体系不是标尺，而是指南
在银行不断走向数字化、智能化、开放化的今天，我们需要在服务于监管目标所需的传统评价体系外，补充适应于未来银行创新发展的评价指标，指引银行构建决胜未来的能力。
为此，本文从技术、组织、产品服务、信息连接、人才和创新投入6个方面设计了透镜体系，反映了一家银行在未来要保持竞争力所需要的各项能力。该体系基于理论构建，又经过业界实践文本的实证检验，较为可靠。
BCG在评价银行时，针对性地选择部分DAI指数，包括5个方面，如下表 9所示。它也从战略、组织、产品、服务、技术等维度评价和指出了银行所应具备的数字化能力，许多要素与透镜体系的三级指标相同相近。这在一定程度上辅助说明了透镜体系的合理性。
本研究的一个重要局限在于方法论上的“选择偏误”（selection bias）。实证研究所选文本都基于现有主流银行和咨询公司、重要金融科技公司的经验和观点，却可能忽略掉个别优秀的潜在市场玩家，然而这些玩家可能有独特的能力，对于银行创新发展、适应未来具有重要意义。另外，文本库可能个别玩家提出过独特能力，但因为该玩家在主流公司里的声量相对不高，导致其所提能力指标词频较少，也被忽略。所以，这个方法论局限使本研究很难获得未来银行应具备的所有能力指标。尽管如此，“透镜”能力体系已列出足够多的指标，具有较为完善的覆盖度。
“透镜”（OPTICS）银行能力评价和指南体系的宗旨是为指引银行创新发展提供具有重要参考意义的框架。由于每一项能力、每一项指标均具有独特意义，反映了银行经营的一个方面。但该体系不是一个评分排名的标尺，每一家对未来有雄心的银行不必在整体上争一个评分排位高下。透镜体系的本质是移动互联网和金融科技时代银行发展转型的路线指南。它是一面放大镜，有助于见微知著，认真检视自身能力的长短项，定位目前所处的发展阶段，确立起始点；也是一面望远镜，有助于透视未来，瞭望银行创新发展的标杆所向、路径所在，确立切入点。站在当下，观照未来，既知当下之不足，又见远方之所期，正是透镜能力体系的最大意义。只要我们踏踏实实探索适合自己的发展道路，在不同区域、不同领域、不同层面上做出有特色的未来银行，开发有价值的产品，提供有效率的服务，就是所有金融消费者和整个行业的福音。
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