对多数中资银行而言，能否破除“鼯鼠情结”，回归“客户第一”，把握好转型边界，着力提升专业能力，将决定未来五到十年的转型成败。
近年来，中国银行业市场竞争加剧，一些银行着力在业务种类、客户数量、地域范围、渠道形式等领域全线出击，全面拓展，表现出求多求全的发展情结，颇似寓言故事“鼯鼠学技”中鼯鼠的心态。这种求多求全的“鼯鼠情结”已开始带来一些问题和危害，长远看，会影响银行经营效率和竞争力，需要引起警惕。
“鼯鼠情结”潜在危害不容忽视
以大型银行为例，2015年度净利润平均增速已从上市以来百分之二三十的高点降至百分之一以下的最低点，2016年可能迎来业绩增速的拐点。在资本、资源有限的情况下，各银行有必要重新审视求多求全的发展模式，特别是要认清以下五大潜在问题的苗头及危害。
业务求全但不强大，投入产出效率不高，损害股东价值。业务求全的一个潜在问题是分散资源与精力，难以做到各方面都精、都强。例如，大型银行向多元化金融领域拓展时间已有二三十年时间，但与国际领先同业比，竞争力还有待提高。如在投资银行一些核心业务领域，尚没有一家中资银行进入全球前十强。与国内市场领先者相比，大型银行的多元化子公司在服务覆盖面、产品研发能力以及服务水平等方面也存在一定差距。有的大型银行习惯以传统商业银行思维管理多元化子公司，对子公司的管控多于投入。有的子公司自身发展动力或能力不足，规模小、成长慢、竞争力弱的局面难以打开。
从投资回报角度看，除了基金类子公司外，大型银行多数多元化子公司的股本回报率、资产回报率低于集团总体水平。以各行披露的2015年底数据为例，工商银行、农业银行、中国银行、建设银行四大行18家非基金类子公司中的16家ROE低于集团水平，9家ROA低于集团水平。如果子公司ROE持续得不到改善，势必拉低集团财务回报率，损害股东价值。在集团内部，银行、证券和保险业务之间的风险有时很难彻底隔绝，“烙饼卷手指头，自己吃自己”的现象并不鲜见，造成风险的内部传染和风险成本的叠加。
客户求全但不精准，规模效应和协同效用不高。与国内同业比，大型银行在某些业务领域的客户选择精准度不高，客户获取能力和服务竞争力有待提高。例如，在私人银行业务领域，大型银行尽管占尽网点数量和客户数量优势，但各行的私人银行客户资产规模上整体落后于客户数量相对较少的招商银行。银行为扩大客户基础以及提供全面服务所做的种种投入，如果面广量大地被“次级”客户占用，则很难实现长期盈亏平衡，而且，“次级”客户规模扩得越大，给银行带来的损害越大。尽管互联网金融为银行掘金长尾客户提供了新的选择，但如果客户回报不足以覆盖前期投入和相关成本，也将难以实现规模效应。
抢抓同业的现有客户往往付出的代价更高。通过降低贷款利率、提高存款利率，以量的扩展弥补价差的做法吸引同业客户，一旦形成路径依赖，往往会造成净息差持续走低。如果综合回报不能覆盖潜在风险或成本，特别是在接盘其他银行“甩出”的次优客户后，不仅难以取得预期的规模效应，还可能遭受巨大的潜在损失。目前，大型银行的净息差与不良贷款率之间的差距日益缩小，拨备覆盖率持续下降，如果资产质量进一步恶化而非利息等收入增长乏力，在维持较高拨备覆盖率的情况下，很可能出现盈利的负增长。
为客户提供“一站式服务”知易行难。由于商业银行与投行、保险、基金等的行业文化、发展重点和人员薪酬差异大，集团内部合作的成本和壁垒有时甚至会超过与同业的合作，多头营销、内部争利、重复授信的情况并不少见，协同效应很难发挥。如果集团内部没有强大的协同文化、精准的管理信息技术、一体化的快速响应机制和合理的利益分配机制作支撑，“一站式服务”将很难落实到位。大型银行的公司客户、个人客户所使用的产品种类一般不超过3个，多元化金融产品的交叉销售远未普及。
地域求全但不审慎，风险集中化、同步化，分散难度大。2013年起，不良贷款从东部向中西部等地区蔓延，各区域不良率同步上升，呈现从单一产业向相关产业蔓延、从产业链的某个环节向全产业链蔓延的态势，区域风险、行业风险集中爆发，分散难度大。新的外部环境给银行信贷业务的区域布局带来了巨大挑战。如果银行信贷资源配置失衡，风险政策的调整不够审慎或前瞻性不足，势必造成某个或某几个区域不良率的集中上升、同步上升。
从海外看，尽管目前大型银行的海外贷款不良率总体低于境内水平，但不良率单年上升0.5个百分点以上的情况并不鲜见，制约了海外业务的稳步发展。就国别风险而言，发达经济体和新兴经济体的发展日益分化，地缘政治风险此起彼伏，市场风险的波动和转移特征日益明显，国与国之间宏观政策的互溢效应日益加强，很难有谁在全球金融危机中独善其身，即使是小范围、局部性的金融危机，在“蝴蝶效应”、“羊群效应”、“黑天鹅事件”的作用下，也可能扩大为区域性、系统性金融风险，加之国际监管趋严趋紧，大额罚单已成为常态，国别风险的分散化难度预计越来越大。
渠道求全但不高效，资源投入产出比下降，瓶颈有待突破。大型银行各类渠道的快速扩张并没有带来网点效率的革命性提升。2015年末，农业银行、中国银行、建设银行等大型银行的自助设备总量约是2010年末的2倍以上，企业网银、个人网银的客户数及交易量约为2010年末的3倍以上，但网均存款、贷款及净利润仅分别比2010年末提高了约43%、65%和63%。
与国内领先同业比，大型银行的渠道效率仍然偏低。仍以招商银行为例，2015年末，该行的网均净利润达3379万元，约为交通银行的1.6倍、工商银行、中国银行、建设银行的2倍，农业银行的4.4倍，网均存款、贷款亦大幅领先五家大型银行。据测算，在招商银行网点，配备一台自动柜员机的门槛大致为客户个人活期存款余额达到6683万元，这一门槛值约是工商银行的2倍，交通银行的3倍。招商银行渠道效率较高还体现在其吸收并留住低成本存款的效能上，在该行的个人存款中，活期存款的比重已由2010年末的59%提升至2015年末的69%，远高于大型银行40%-50%的水平。
大型银行渠道投入产出的效率有待重检。五年来，随着各大行对网点硬件设施和智能化设备投入的加大，银行柜面业务向电子渠道的迁移率已由55%左右快速提高到90%左右，网络银行的客户数和交易量也快速上升，但大型银行的基层网点数量、网点面积和柜员人数并没有因此明显下降，长此以往，固定成本势必居高不下。同时，大型银行年龄51岁及以上的员工比重逐步上升，员工老龄化加速，将导致渠道成本的刚性上升。近年来，各大银行新增固定资产对新增净利润的拉动作用逐年下降，人均净利润的增速亦逐年下滑、趋近于零。
扩张方式求全但不甚稳健，蓝海或变“鸡肋”。2015年末，大型银行已经在全球58个国家和地区设有机构或注册法人机构，但多年来海外布局路径基本雷同，即先在港澳地区设点，再在欧美发达国家国际金融中心布局，然后向其他新兴市场扩展。目前，几家大行在亚太和欧洲等地区主要经济体的布局高度重合，呈现梯次进入、扎堆布局、同质化竞争的现象。
大型银行在海外的扎堆式扩张和同质化竞争使得各行海外资产的利润率连年低于集团总体水平，个别银行2015年末海外资产利润率比集团低一个百分点以上。长期看，海外资产的收益率需与集团水平保持大致平衡，否则回报率持续走低的海外业务将可能成为“鸡肋”，食之无味、弃之可惜，进退两难。
在海外市场的“蓝海”里游泳，大型银行还需打造独特的竞争优势，夯实稳健经营和专业化运作的基础。长期以来，中国大型银行在欧美发达市场并没有进入当地主流银行之列，在亚太等新兴市场很少位居东道国外资银行前列，在港澳以外的国际零售银行领域基本没有形成规模化的发展，这表明大型银行在海外发展尚处在初级阶段，海外竞争优势尚不突出，还需要做出长期的艰苦努力。从国际经验看，通过并购加速业务扩张，即使是花旗银行、汇丰银行等老牌百年大行也曾经呛过水、吃过大亏，中国大型银行需引以为戒，避免重蹈覆辙。
破解“鼯鼠情结”需过三关
依托中国全球领先的经济体量和中高速增长潜力，以及不断深化的改革开放进程，银行完全有条件进一步转型升级，关键是要过好以下三关，实现由“更大更全”向“更强更专”的转变。
经营哲学关：回归“客户第一”。坚持客户第一，是破解各种矛盾关系的重要途径。从利益相关者视角看，银行需要妥善处理好与国家、社会、股东、客户、员工、监管机构等各类主体的关系，否则可能面临进退两难的困境：大型银行是国家宏观调控的重点对象，信贷扩张过猛则有通胀之忧，惜贷又恐实体经济不济，还可能担上“融资难”的责任；利率市场化本是改革要义，有利于提高金融资源配置效率，但银行一不小心就可能被指责“融资贵”；银行盈利好则可能被认为与实体经济争利，而利润增速下滑则“崩溃论”盛行。银行股东和投资者希望提高息差以增加盈利、进而提高股价，而贷款人则希望银行降低融资利率与费率以节省财务成本，存款人则希望银行提高存款利率以增加财富收入；员工希望银行提供更好的工作环境和收入水平，而股东和投资者则要求尽可能压缩任何不必要的成本；银行理论上可以裁撤机构和人员以提高成本效率，但潜在的就业和社会问题又让人望而却步。破解这些症结的关键，在于银行不被杂音所扰，从生存和发展的生命线出发，围绕客户需求不断改革创新和内部挖潜，以更加安全、便捷、高效、定价合理和人性化的服务来赢得客户，只有赢利取之有道，才能打消各类利益相关者的疑虑。
国际百年大行的经验和教训表明，只有长期坚持客户第一，才能从优秀走向卓越，并没有捷径可言。如具有204年历史的花旗银行，经历了2008年金融危机的生死考验，将集团使命更新为“致力于提供简单、创新及负责任的金融解决方案，为客户创造最佳效益”，经过重组很快恢复活力，2013年被英国《银行家》杂志评为全球最佳银行；具有326年历史的巴克莱银行，金融危机后的经营宗旨逐步由股东利益导向转向服务客户、促进经济发展导向，2012年在总结Libor操纵案等教训的基础上，经营宗旨进一步调整为“以正确的方式帮助客户实现梦想”。
衡量大型银行是否坚持“客户第一”，关键看有没有机制保障和自觉行动。例如，银行的重大决策是否首先考虑到了客户利益，为客户服务的理念是否融入了每一位员工的日常行为，每一项业务流程的设计、每一项产品和服务的提供是否都从客户的实际需求出发、充分考虑客户的感受，将客户的每一份托付负责到底。客户的口碑、忠诚度和钱包份额是检验“客户第一”成效的标志。
客户选择关：厘清战略边界。坚持客户第一，并不意味着大型银行应无原则地满足所有客户的所有金融服务需求。每家银行选择客户都应有明确的战略边界，形成符合自身独特竞争优势的核心客户群体，这些客户群体是银行的主要盈利来源，是值得银行投入绝大部分资源与精力去维护、发展的对象。
一是法律合规边界。遵守国际国内法律和监管规定，远离那些企图借助银行渠道从事洗钱、偷逃税款、金融犯罪甚至恐怖主义融资的客户。放松客户准入，甚至纵容、协助、参与客户非法金融活动必将付出惨痛代价。例如，近年来一些国际大行因涉嫌参与客户洗钱、海外逃税、欺诈活动以及违反国际制裁规定等合计被罚100亿美元以上，有些大行的海外机构甚至被迫关闭。
二是商业可持续边界。安全性、流动性和盈利性是银行可持续发展的根基，银行所选择的核心客户群体，应满足“三性”的最起码要求，至少做到盈亏平衡。商业银行在定义核心客户群体时，应把那些可能不符合“三性”要求的客户排除在相关业务之外。例如，美国次贷危机前，很多金融机构曾着力拓展低收入客户群体，向他们推销并不符合其自身经济条件的住房按揭贷款，结果随着房产市场衰退，这些客户的违约率大幅上升，引起了多米诺骨牌效应，导致了金融机构大面积的损失甚至破产。
三是资源配置效率边界。在资源有限的情况下，银行需要将优势资源向那些风险适度、回报率更高的客户群体倾斜。对于市场有前景、投入产出效率高于集团水平甚至领先同业的客户群和海内外机构，应考虑追加投入以及通过并购做强做大，反之，则应考虑减少投入或进行必要的业务重组。金融危机后，汇丰银行、花旗银行、苏格兰皇家银行等大行重新制定了全球资源配置标准，进行了全面的业务重组，收缩了高风险、低回报的海内外业务，经过“瘦身”，盈利逐步回到正轨。
四是竞争能力边界。资源配置的效率边界并非一成不变，关键取决于银行的竞争能力是否强于同业，核心是培育出超越同业的独特优势。银行的独特优势，可以源于传统特色的传承，也可以源于创新探索。例如，富国银行坚守美国本土业务、传统业务优势，没有盲目发展海外业务，也没有跟风发展次贷相关的高风险业务，在美国次贷危机中所受的冲击最小；桑坦德银行则坚持走国际化路线，逐步构建了海外零售银行业务优势，海外业务贡献了约90%的集团利润，尽管西班牙本土爆发金融危机，但对该行并没有造成致命冲击。
五是社会责任边界。大型银行作为国家控股的商业银行，应有别于西方一些纯粹以盈利为目的私有银行，特别是，大型银行在成立之初就具备全国性的特许机构网络，应该义不容辞地服务好普通老百姓和广大小微企业的基本金融需求，如存款、结算、银行卡等，将普惠金融落到实处。事实上，通过借助现代科技手段以及服务模式的创新，普通大众业务也是可以实现可持续发展的，例如中国银行的村镇银行业务。
专业能力关：坚守生存与繁荣的根本。专业主义是银行做优做精继而做强做大的必然选择，工匠精神是银行在应对高竞争压力、低增长、低回报环境下的生存之道。对多数中资银行而言，以下三大能力将决定未来五到十年的转型成败：
一是战略评估能力。在复杂多变的环境下，银行既要保持战略定力，避免发展路线的摇摆不定，又要具备一定的战略弹性，包括捕捉新的战略机遇，退出、处置非核心业务和机构等。
为避免战略失误，董事会需要完善战略设计框架和评估论证流程，基于严密的商业逻辑和善意的质疑流程进行战略决策，摒弃华而不实的口号和纯粹的数字规划游戏。夯实全行一体化的综合研究体系，着力打造一支既懂宏观环境和银行经营、又经过战略咨询技术训练的高端专业人才队伍，以帮助银行发现看不见的“新大陆”，识别那些可能令人夜不能寐的潜在危机，适时提出应对策略。例如，为服务全球战略，汇丰集团、德意志银行、三井住友金融集团等在全球设立了上百人甚至千人以上的研究部门或子公司，除从事宏观经济研究、战略与政策咨询外，有的还提供新业务孵化、信息系统整合等衍生服务。
二是战略执行能力。战略执行的核心在于把握好“守成”与“创新”的平衡。对于银行各级管理者而言，“守成”的重点在于日常经营的例外管理，以及应对传统业务的新矛盾，如净息差的收窄和不良贷款的高企等；“创新”的重点在于孵化新的战略业务单元（如新设业务实体或并购）、抢抓未来的重大业务机遇（如互联网金融）、推进重大运营改革（如信息科技体系重构）等。衡量“守成”与“创新”成功与否的重要标志是最终财务成果，行之有效的办法是战略项目制，即区分战略业务与日常业务，只有满足一定准入门槛的战略议题才能进入管理层视野；战略项目一般为期数年，滚动推进，直到转为日常业务为止；每个项目须具备完备的业务方案（Business Case），明确运作模式和财务指标承诺，项目执行结果与有关人员绩效挂钩；集团层面建立战略项目的定期跟踪、报告、评估和问题解决机制。如20世纪90年代后期，苏格兰皇家银行就是凭借其卓越的战略项目管理机制在全球银行业迅速崛起。
三是业务模式锻造能力。卓越的业务模式不仅能够改写行业游戏规则，甚至能够改变游戏本身，其落脚点在于为核心客户提供一体化服务解决方案和“一点接入，全行响应”的服务体验。业务模式的设计，必须全方位考虑客户价值主张、产品组合、渠道营销、架构流程、IT支持、财务平衡、风险内控、人员配置和考核机制等方方面面的内容，贯穿客户在不同时间、不同渠道与银行的所有接触点，穿透银行的前中后台相关流程节点，其核心是以比同业更快的速度、更稳定的服务质量来满足核心客户的潜在需求，提升核心客户的忠诚度。业务模式的优化永无止境，除了对标优秀同业、积极引进行之有效的管理技术或工具外，更需要各级员工发挥自力更生、团结协作、长期艰苦奋斗的精神，将追求卓越、精益求精的文化融入工作细节。例如，2006年8月，富国银行开始实施“一体化的富国银行（One Wells Fargo）”转型计划，核心是促进银行80多种业务之间的无缝衔接，力求“每次与客户接触，就能够一次性地建立终生合作关系”。该计划的实施历时1500天，客户流失率显著下降，客户满意度大幅提高，银行业绩明显提升，成就了富国银行“交叉销售之王”的美誉。
中国银行业的转型升级，不在于“知”的先后，而在于“行”的快慢，归根结底在于优秀人才的竞争。事实上，借鉴鼯鼠的滑翔飞行原理，极具创造力和开拓精神的人类已经研发出了高科技的“翼装飞行（Wingsuit Flying）”运动。穿上特定的套装设备，运动员可以以200公里时速纵横于千米高空，远远突破人体自身条件的束缚。尽早破除“鼯鼠情结”，回归“客户第一”，把握好转型边界，着力提升专业能力，中国银行业必将进入一个全新的时代。本文原载于《中国银行业》杂志2016年第7期。（本文为作者的学术探讨，不代表所在单位观点）
